建築業(yè)低利潤率，又遇營改增，如(rú)何堵塞項目成本"跑、冒、滴、資明漏"管理黑洞

在國家強力推進稅制改革的大環境下，建築市場利潤率越來越低的形勢下，加強工程煙公項目成本管理，堵塞“跑、冒、滴、漏”等“黑洞”，是當前項目管理風險控制的重點。輛媽

    一、項目成本管理“黑洞”成因分析

    1、投标制造的“黑洞”。企業(yè)經營為追求業(yè)務量，項目承包人為綠費取得經營承包業(yè)務，往往取向于較低的報價作為中标“利器讀是(qì)”，對工程成本缺少(shǎo)嚴密的測算和(hé)分析，為日後藍站工程施工承包埋下潛虧隐患。

    2、市場變化“黑洞”。在業(yè)務承攬過程中，缺少(shǎo)用不考量市場變化因素，特别是建築市場的政策變化及建築材料的價格波動(dòng)件關情況考慮較少(shǎo)，為日後施工承包增加了不可(kě)控的風險錢了因素。

    3、業(yè)主變化的“黑洞”。在承攬業(yè)務以及與業(yè)主簽訂承包合照笑同過程中，缺少(shǎo)考量業(yè)主方面 帶舊日來的風險因素；企業(yè)與承包經營者缺少(shǎo)對業(yè)主的綜合實力請白，信譽以及資(zī)金考量，同時對業(yè)主經營風險的關(得些guān)注很少(shǎo)，一旦業(yè)主産生經營不善或經營風險山你轉嫁，企業(yè)及工程施工承包者就會面臨連帶風險，并造成項少鄉目虧損。

    4、人才使用“黑洞”。為開拓經營渠道，企業(yè)在經營過程中對一些掌握一定社會放線資(zī)源、金融資(zī)源渠道的“人才”進行招安并給予承包經營煙短，缺少(shǎo)對其進行實力考察、培訓，施工承包缺少(shǎo)友線實時管控。一旦招安的“人才”是個(gè)空架子(zǐ)或施展套現友海、跑路(lù)、欺詐等功夫，等發現問(wèn)題造成損失時，為時已晚。

    5、成本控制總目标缺失“黑洞”。沒有成本控制的總目标，或者雖有，但卻沒有嚴好房格執行，而使項目成本處于失控狀态。

    6、材料管理制度“黑洞”。在虧損的項目中，購買材料無計劃、超定額劇近購買、高價購買的現象比比皆是，其結果是材料的積壓、超支；進出庫數量、質量把街他關(guān)不嚴，使用浪費、丢失現象嚴重。

    7、分包工程“黑洞”。對勞務分包隊伍，沒有實行嚴格的定額發料制度，造校化成材料超支；對分包隊伍施工的工程數量存在重複計價現象；不考慮中标價格，把工程以下商高于中标價的價格分包出去，造成巨額虧損；讓多個(gè)外部單位挂靠，僅象征性明雜地收取一點管理費，最後挂靠單位一走了之，而所有的善後費用全部由被挂靠項目部承讀從擔，造成巨額損失。

    8、合同管理“黑洞”。沒有合同管理意識，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、現和承包工程等合同知識知之甚少(shǎo)，不理解合同的訂立、效力、履行、權利義務醫農和(hé)違約責任等基本要素，導緻合同管理混亂。

    9、工程質量“黑洞”。項目若存在質量問(wèn)題，将導緻返工，加大工程質量物開成本。

    10、設備利用率“黑洞”。對工程設備使用計劃不周，盲目購置一次性攤銷或租賃他用大量設備，往往造成設備利用率不高，造成項目成本急劇增加。

    11、安全事故“黑洞”。同存在項目質量問(wèn)題一樣，項目安全事她白故一旦出現，直接或間接的善後支出，也會形成一個(gè)個(gè)成本“黑洞”。木他

    12、項目管理費“黑洞”。最主要的是辦公費、差旅費和(hé)業(yè)低黑務招待費失控。高檔的辦公用品随意買，飛機随意坐(zuò)，高檔旅館随意但報住，擅自擴大業(yè)務招待費開支範圍，提高開支标準。

    二、項目成本管理“黑洞”堵塞建議

    1、不承攬潛虧項目。

    潛虧項目是指造價低于成本的工程。在核算成兵還本時，要盡可(kě)能地以市場變化和(hé)以前施工的項目成本你是積累的經驗為準。

    2、優化施工組織設計。

    人力、材料、機械等資(zī)源的合理配湖生置以及工序的合理優化，是項目施工資(zī)源利用的最大節約。

    3、經營規模要适當，管理要跟上。 

    企業(yè)是以盈利為目的的經濟組織，要處理好經火拿營規模和(hé)管理幅度的相互關(guān)系，如(rú)果唱化其淨利潤與企業(yè)經營總額的比值能夠穩定在一定水平并能有所提高，自購那麼該企業(yè)的經營規模就可(kě)以繼續擴大或穩定，反之則存在經女謝營規模擴展過快或管理不足問(wèn)題，意味着壞賬的風險、工程項目不能按期完問哥工的風險、發生工程質量和(hé)安全事故的風險在增加。

    4、推進大宗材料統一招标采購。

    在項目成本中，材料費成本超過工程總成本70%，如(rú)果企業(yè)實行統一招标采購，則可(kě)大大降低材料價格成本電關。

    5、實行攬幹分離(lí)的經營生産方式。即公司或項目部承攬的工程任務，子做由企業(yè)統一分配。但為了提高項目部承攬工程任務的積極性，爸慢要優先安排承攬該工程的項目部施工；當該項目部的管理、技術(shù)難以老空适應工程的需要時，企業(yè)再安排其它的項目部進行施工。

    6、加強成本核算，推進項目核算工作。

    一是确定項目總成本和(hé)盈虧放花目标。成本目标是項目控制成本的基礎，而盈虧目标是考核項目成本管理的能力和如，各單位應有專業(yè)小組（人員）對項目進行評估，确定該項目的總成本目标、到拍分項工程成本目标以及盈虧目标。

    二是材料招标采購。前面已經談到利用材秒議料采購的規模效應，可(kě)以增加降價的談判籌碼。要充分考慮資(zī老睡)金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量提高資(zī)金的使用效率。

    三是強化安全、質量管理。項目部要樹(sh吃從ù)立安全、質量就是效益的觀念，積極預防和(hé)避免可(kě)能發生畫民的安全、質量事故，減少(shǎo)或避免發生安全、質量成本。

    四是指定專人負責合同管理，對所有已經簽訂讀工且正在履行的各類合同進行審查和(hé)跟蹤，不符合我方利益和村老(hé)《合同法》規定的要與對方協商(shāng)變更合同；不同站金意變更的要簽訂補充協議，或者對有關(guān)條款進行修訂；對服窗方要求變更合同的，必須堅持協商(shāng)一緻的原則。

    五是項目部要結合實際，制定或完善與控制成本有照年關(guān)的規章制度。要重視公司規章制度的落實工作，加強對業(yè)務部照到門執行制度的檢查。

    7、加強分包管理。

    一是按照項目确定總成本目标的方式木車，倒推确定分包工程價款。按照确定項目總成本的定額和(hé)分包單購銀位承擔的工程量，确定分包工程的項目相關(guān)費用。

    二是嚴格按照規定撥付和(hé)結算工電身程款。項目部必須按照合同規定的工程價款結算方式，對分包單位完成的合資又格工程量按月(yuè)或按工序進行驗工計價，結算工程款，不得對分包單位預付備看兒料款和(hé)工程款。要建立結算工程款的聯簽制度，即在結算工程款時，除了驗工計東農價報表外，還要聽取各業(yè)務部門的意見。

    三是嚴格禁止外部單位挂靠施工。項目部必須按照企業車機(yè)的要求，禁止外部單位以各種形式挂靠企業(yè)對外施工。

    8、加強資(zī)金管理。

    對項目部資(zī)金使用實行全過程管控。內中凡是項目部需要資(zī)金使用的，必須有核算人員的結算清單，必須有專費和管部門及領導簽字。